Pour bien commencer cette nouvelle année, cet article, plus qu’inspiré par l’article de Tim Brown dans la Harvard Business Review, veut présenter ce qu’est le Design Thinking.

Thomas Edison a bien sur créé l’ampoule électrique mais il avait surtout compris que cette ampoule n’ai rien sans le système de génération et de transmission de l’électricité. Le génie d’Edison a surtout été de développer un marché complet et pas uniquement un produit.  L’approche est un des premiers exemples de Design Thinking.
Historiquement, le design est traité comme une étape en aval dans le processus de développement. Mais le design peut mener à des innovations qui vont plus loin que l’esthétisme. Ceci ne signifie pas que la forme et l’esthétisme ne sont pas importants. Un design génial satisfont à la fois nos besoins et nos désirs.
Un produit à succès n’est pas obligatoirement le premier à arriver sur le marché mais le premier qui nous intéresse de façon émotionnelle et fonctionnelle. Cette idée va devenir de plus en plus importante dans le futur vu que l’abondance a satisfait et même sur satisfait les besoins matériels de millions de clients stimulant l’importance de la beauté et de l’émotion et accélérant la recherche individuelle de sens. Nous recherchons une expérience et cette expérience n’est pas un simple produit mais une combinaison complexe de produits, de services, d’espace et d’information. Le design thinking est un outil pour imaginer ces expériences.
C’est une méthodologie qui englobe le spectre complet des activités d’innovation avec une éthique de design centré sur l’humain. L’innovation mise en place dans le cadre du Design Thinking casse le mythe de l’inventeur de génie solitaire. C’est une approche basée sur l’équipe et sur des rounds d’essais et d’erreurs. C’est une discipline qui nécessite la sensibilité et la méthodologie du designer pour accorder les besoins des gens avec ce que la technologie rend possible et ce qu’une stratégie business viable peut transformer en valeur cliente et en opportunité de marché. Les principes de design ont leur base dans la cognition, la perception et la psychologie humaine.

Le processus de design peut être comparé à un système d’espaces plus qu’à une série définie et ordonnée d’étapes. Ces trois espaces sont :

• Inspiration : que est le problème du business ? où est l’opportunité ? Quel est le besoin des utilisateurs ? Impliquer différentes disciplines dés le début.
• Idéation : processus de génération, de prototypage et de tests d’idées qui peuvent mener à une solution. Il faut communiquer en interne et mettre l’utilisateur au premier plan.
• Implémentation : Exécution de la vision  jusqu’au marché en aidant le marketing à concevoir une stratégie de communication et en plaidant la cause de cette vision auprès du business.

il faut faire en sorte que le Design Thinking fasse parti du travail d’innovation :

• Commencer par le commencement : le Design thinking permet d’explorer plus d’idées et doit être présent dés le début du processus d’innovation
• Prendre une approche centrée sur l’humain permet de produire une innovation qui reflètent plus précisément ce que veulent les utilisateurs.
• Essayer tôt et souvent : encourager les équipes à faire des expérimentations rapides
• Chercher une aide extérieure : chercher des opportunités de co-créer avec les clients.
• Mixer les petits et les grands projets : manager un portefeuille d’innovation qui s’étendent des idées incrémentielles à court terme à celles révolutionnaires à long terme.
• Budgéter au rythme de l’innovation
• Recrutez des talents interdisciplinaires
• Concevoir pour l’ensemble du cycle : dans la plupart des business, les gens bougent chaque 12 ou 18 mois mais les projets de design peuvent prendre plus longtemps et il est important de planifier des missions qui couvrent l’ensemble du cycle (inspiration, idéation, implémentation)

Le terrain de l’innovation s’étend et l’innovation est devenue la source principale de différentiation et d’avantage compétitif. En appliquant une méthodologie de design centré sur l’humain, les designers sont capables de créer des petits processus d’innovation qui produise un  impact énorme. En prenant une vue systémique, la plupart des marques à succès crée des  idées révolutionnaires qui sont inspirées par une compréhension profonde de la vie des utilisateurs et qui utilisent les principes du design pour innover et créer de la valeur.

Les éléments centraux du design thinking résolvent les problèmes de façon créative pour fournir des solutions qui commencent par une bonne compréhension des besoins , mettent l’humain et les bonnes expériences utilisateurs au premier plan et sont éthiques, réfléchies, pragmatique et élégante. Ceci implique à la fois de créer une culture d’organisation qui comprend et foster le design thinking dont le but est de créer des produits innovants qui crée la valeur cliente et atteigne la rentabilité.

Exemple de la carte de crédit qui sauve une partie de l’argent à chaque achat

L’effet d’attente (expectation effect) fait référence aux façons auxquelles les attentes affectent la perception et le comportement. En général, quand les personnes sont conscientes d’un résultat probable ou désiré, leur perception et leur comportement sont affectés d’une certaine façon. Quelques exemples de ce phénomène sont :

• l’effet d’halo : les employés notent mieux les performances de certains employés que d’autres en fonction de l’impression globale positive de ces employés.
• L’effet d’hawthorne : les employés sont plus productifs en fonction de leur croyance que les changements faits sur leur environnement vont améliorer leur productivité.
• L’effet pygmalion : les étudiants sont plus ou moins performants en fonction des attentes de leur professeur.
• L’effet placebo : les patients ressentent l’effet d’un traitement différemment en fonction de leur croyance que le traitement va fonctionner.
• L’effet rosenthal : les professeurs traitent leurs étudiants différemment en fonction de leur attentes sur la manière dont ces étudiants vont réaliser la tâche.
• Les caractéristiques de la demande : les participants à une expérience ou une interview fournissent des réponses et agissent de la façon dont ils pensent être attendus par l’expérimentateur ou l’intervieweur.

L’effet d’attente démontre que les attentes peuvent grandement influencer les perceptions et le comportement. Cet effet peut avoir un impact négatif sur la capacité à mesurer précisément le succès d’un design. Comme les designers sont naturellement biaisés vers leur design, ils influencent souvent de façon non intentionnelle les sujets de test à travers leurs mots et leurs actions ou peuvent omettre certains résultats afin de confirmer  leurs attentes.

Il faut considérer les effets d’attente quand on introduit et fait la promotion d’un design. Quand on essaye de persuader, il faut fixer les attentes d’une façon crédible pour que l’audience ciblée plutôt que de les laisser se faire leurs propres conclusions non biaisées. Quand on évalue un design, il faut utiliser les bonnes procédures de test pour éviter les biais résultant de l’effet d’expectation.

Ces mouvements s’articulent autour de différents principes fondateurs tel que :

• Rechercher en permanence la simplicité
• Maximiser la création de valeur tout en minimisant l’effort
• S’adapter au changement

Mais alors quels sont les processus pour mettre en pratique ces concepts ?

Pour ma part, je pense que les processus bien définis ne sont pas réellement compatibles avec ces concepts. Chaque situation, chaque problème ont leurs problématiques et leurs solutions. Plus que des techniques apprises par cœur le mieux est de connaître ces principes et d’essayer de les appliquer en permanence. En gros il faut garder l’agilité de l’esprit. Les processus et les méthodes toutes faites sont souvent des mécanismes de défense mises en place face au danger et au manque de confiance.
L’agilité, le design thinking, le lean ont la même attitude face au danger : l’accepter, le minimiser, faire en sorte de se tromper rapidement puis corriger. L’idée est bien sûr d’apprendre de ces erreurs pour progresser.
Au final même s’il existe plein d’outils et de méthodes « from the book » pour faire de l’Agile, du Design ou du Lean, le mieux est de toujours remonter aux concepts les plus simples, de se poser les 5 « pourquoi ? » plutôt que de chercher des méthodes toutes faites.

Pour l’anecdote (et expliquer l’image), je pratique un art martial russe qui s’appelle le Systema où il n’y a pas de Katas, pas d’enchainements prédéfinis seulement des concepts de base qu’on apprend à appliquer quel que soit la situation. Ceci en fait au final une des méthodes de self défense la plus adapté à la réalité

En clair, le design par comité n’a pas une bonne réputation. Il est communément qualifié qu’un bon design est le résultat d’un projet mené par un leader autocratique et les mauvais designs sont menés par des groupes démocratiques. Beaucoup pensent qu’un super design nécessite un tyrannique « Steve Jobs » à la tête du succès.

On peut trouver facilement d’autres articles qui confirment que le design par comité est une erreur :
http://www.bingenuity.com/design-by-committee-vs-design-by-dictator
http://www.smashingmagazine.com/2010/06/29/why-design-by-commitee-should-die/
http://www.codinghorror.com/blog/2005/06/the-pontiac-aztek-and-the-perils-of-design-by-committee.html
http://boagworld.com/business-strategy/design-by-committee/

Pourtant, d’après le livre Universal Principle of Design, ce jugement est au mieux une grosse simplification et dans la plupart des cas tout simplement incorrecte.
Le design par dictateur est préférable quand le projet est limité par le temps, les besoins sont relativement simples et directs, les conséquences des erreurs sont tolérables et l’engagement des intervenants n’est pas important. Il devrait être noté qu’à l’exception des inventeurs, des designers célèbres et des start-up virtuellement tous les designs modernes sont des designs par comité. La croyance que les supers designs viennent normalement des dictateurs est plus un mythe qu’une réalité.
Le design par comité est préférable quand le projet est mené par la qualité, que les besoins sont complexes, les conséquences des erreurs sont sérieuses ou l’engagement des intervenants est important. En pratique chaque aspect d’une mission technologique est un produit du design par comité (par exemple une mission de la Nasa).

Le design par comité est optimal quand :

• Les membres du comité sont divers
• Le biais et l’influence des membres du comité sont minimisés
• L’autorité locale de prise de décisions est encouragée à opérer dans un accord sur la cadre global
• Les entrées et les contributions des membres sont efficacement collectés et partagés
• Des tailles de groupes idéals sont employés
• Un modèle simple de gouvernance est adopté pour facilité la prise de décision et assurer que le processus de design ne peut être retardé ou bloqué

Le design par dictateur tend à manquer de la correction d’erreur et des filets de sécurité organisationnels des approches basées sur des comités. L’autocratie est linéaire et rapide mais risquée et sujette à l’erreur. La démocratie est itérative et lente mais prudente et résistante aux erreurs. Chaque modèle à sa raison en fonction des circonstances.

Cet article donne des astuces pour pouvoir sortir une bonne conception dans le cadre d’un design par comité.
« Malgré les nombreuses connotations négatives, quand on l’approche avec les outils appropriés et les bonnes stratégies, les comités de conception peuvent être une expérience satisfaisante pour toutes les personnes impliquées, la production de projets de qualité et des clients heureux. Cependant, la responsabilité est sur vous, le designer, pour créer un environnement qui produit des résultats. »
Il faut pour cela :

1. Clarifiez les objectifs
2. Utilisez les bons outils
3. Défendez avec la raison
4. Filtrez les retours
5. Utilisez des tests dans le monde réel

Par exemple, considérons deux tâches qui implique d’interagir avec et se rappeler la même information. Dans la première tâche, on demande à un groupe de personnes de localiser des mots clés dans une liste et de les entourer. Dans la seconde tâche, on demande à un autre groupe de personnes de localiser des mots clés dans une liste, de les entourer et de les définir. Les personnes qui ont effectué la seconde tâche se rappellent plus facilement des mots clés parce qu’ils ont du analyser le mot clé à un niveau plus profond.

Ce phénomène de mémoire est le résultat de deux façons par lesquelles l’information est traitée et mémorisée connus comme la répétition de maintenance et la répétition d’élaboration. La répétition de maintenance répète simplement le même type d’analyse qui a déjà été effectuée. C’est la mémorisation qui est faite lorsqu’on répète un numéro de téléphone pour mieux s’en rappeler : aucune analyse additionnelle n’est effectuée. La répétition d’élaboration implique une analyse plus profonde et pleine de sens de l’information. Par exemple, les gens s’engagent dans une répétition d’élaboration quand ils lisent un texte et doivent ensuite répondre à des questions sur la signification du texte. En général, les résultats de ce type de répétition ont des résultats dans les performances de mémorisation 2 à 3 fois meilleurs que celle de la répétition de maintenance.
Elaborative_vs._maintenance_rehearsal

Les facteurs clés qui déterminent à quel profondeur l’information est traitée sont le coté distinctif de l’information, la pertinence de l’information et le degré avec laquelle l’information est élaborée.
L’aspect distinctif fait référence à l’unicité de l’information par rapport à l’information environnante et des expériences précédentes. La pertinence fait référence au degré avec laquelle l’information est perçu comme importante. Le degré d’élaboration fait référence à combien de réflexion est nécessaire pour interpréter et comprendre l’information. En général, un traitement profond de l’information qui implique ces facteurs vont résulter dans le meilleure rappel et rétention de l’information.

Considérer la profondeur de traitement dans le contexte du design quand le rappel et la rétention de l’information est importante. Utiliser une présentation unique et des activités intéressantes pour impliquer les gens pour traiter profondément l’information. Utiliser les études de cas ou encore les exemples pour rendre l’information pertinente pour l’audience. Notons qu’un traitement profond requiert plus de concentration et d’effort qu’une simple exposition et ainsi des périodes fréquentes de repos doivent être incorporer dans la présentation ou dans les tâches.

Pour compléter le sujet des articles en anglais :
Levels-of-processing_effect
Depth Of Processing Model
Learning and memory

Bien que les processus de design soit en réalité non linéaire, il est possible de définir le plan d’une structure. Il est important de comprendre que cette structure est itérative dans son approche. A chaque étape du processus de design d’un service, il peut être utile de revenir en arrière et même de recommencer depuis zéro. Le point majeur est de s’assurer qu’on a appris des erreurs faites dans les itérations précédentes. Comme le processus de design dépend souvent du contexte du service, la première étape peut être justement de désigner le processus.
Les quatre étapes itératives de l’exploration, la création, la réflexion et l’implémentation sont une approche très basique d’un tel processus de design complexe. Dans le cadre de ce processus, il ne faut pas oublier de faire des sauts entre les détails et une vision globale (holistique).De plus comme il n’est pas possible de prendre en compte chaque aspect, il faut faire des choix en fonction du budget, des ressources et de la vision des clients.

1ère étape : l’exploration.

Bien que le design de service souhaite mettre le client au centre du processus, celui-ci commence rarement avec le client. La première tâche est de comprendre la culture et les buts de la société fournissant le service. Il est important de comprendre le point de vue de la société sur le problème. Le but du design de service est même d’articuler le problème organisationnel du point de vue du client. La seconde tâche n’est pas réellement de trouver une solution mais d’identifier le véritable problème. Gagner une compréhension claire de la situation du point de vue du client actuel ou potentiel est crucial pour le succès du design de service. La troisième tâche est de visualiser ces découvertes et autant que possible la structure des services intangibles précédents.

2ème étape : la création

La création représente l’étape de génération dans le processus itératif et est fortement liée au processus suivant de réflexion. Ce sont les deux étapes dans lesquelles la majorité des itérations prennent places. Le but est de tester et re-tester les idées et concepts. Une des fonctions majeures du design de service est que cette approche n’est pas là pour éviter les erreurs mais au contraire d’explorer le plus d’erreurs possibles, le plus tôt possible. Il ne faut pas hésiter à abuser des post-its à tout moment qui permettent de garder l’historique de cette approche rapide et fortement itérative. Le but est de générer des solutions pour les problèmes identifiés dans la phase d’exploration. Pour atteindre des solutions durables et holistiques, il est crucial d’inclure toutes les principales parties prenantes et de travailler avec des équipes interdisciplinaires qui incluent des clients, des employés, le management mais aussi des designers ou des ingénieurs. Permettre une co-créativité est une des fonctions clés du design de service.

3ème étape : la réflexion.

Les idées et les concepts bâtis lors de l’étape de création doivent être testés notamment à l’aide de prototypes. Cependant si tester des prototypes de produits physiques est relativement simple, appliquer les techniques de prototypage dans le développement de services nécessites des méthodes distinctes. Les clients ont besoin d’un bon modèle mental du concept du futur service. Il faut prendre en considération l’aspect émotionnel du service. Une simple description ne suffit pas. Fournir une histoire à l’aide de dessins, story-boards ou des séquences photos manquent d’interactions utilisateurs significatives. Ainsi il est important de prototyper les concepts du service en réel ou dans des circonstances proche de la réalité. Le service de design utilise différentes approches de type mise en scène et jeux de rôles.

4ème étape : l’implémentation.

L’implémentation de nouveaux concepts de service demande par nécessité un processus du changement. Le management du changement est en lui-même un art. Une formulation claire des concepts formulés lors des étapes précédentes est essentielle et nécessite d’inclure l’aspect émotionnel du service. La motivation et l’engagement des employés est primordial pour une implémentation durable du service. Pour cette raison, il est important d’inclure les employés dès le début du processus de design de service. Idéalement, les employés devraient contribuer au prototypage de certains moments du service. Au niveau organisationnel, il est important de garder un aperçu des processus et livrables améliorés. L’implémentation du changement se base aussi sur le fait que le management est convaincu des concepts du service.

Devenir AT-ONE avec les clients.
AT-ONE est une approche présentée dans le livre pour aider les équipes projets durant les premières phases du processus de design de service. Cette approche en une série de workshops qui se concentrent sur chacune des lettres représentant une source potentielle d’innovations. Chaque session de travail a trois phases et est basé sur un processus créatif communément utilisé :
• début : établir une base commune de connaissances pour tous les participants.
• Divergence : exploration et génération d’idées et solutions
• convergence : synthèse, priorisation et prise de décision.

AT-ONE combine les meilleurs pratiques du business, du design et de la recherche dans une approche centrée sur le client.

A pour les acteurs, collaborant dans des réseaux de valeur.
La compréhension de la création de valeur a été un des changements majeurs de ces dix dernières années. La valeur est créée de plus en plus dans des réseaux de collaboration que par des silos d’expertise. Il est donc important de chercher qui a besoin de collaborer avec qui pour créer les expériences irrésistibles qui vont satisfaire les utilisateurs. L’iPod et l’iPhone sont des exemples qui montrent l’importance d’intégrer les acteurs ensembles quand on lance un service comme iTunes (paiement, promotion, contenu, administration). La base de la partie Acteurs est un développement récent dans la sphère des réseaux de valeurs comme une alternative à la chaine de valeurs. Les réseaux de valeurs sont plus répandus dans les services. La clé est de voir le potentiel qui réside dans la reconfiguration des rôles et des relations parmi l’ensemble des acteurs. Le but stratégique sous-jacent est de créer un ajustement en constante amélioration entre les compétences du réseau et ces clients. Un des aspects clés est aussi de mettre le client au centre de ce réseau et de considérer comment un ensemble différent d’acteurs peut donner une valeur cliente améliorée.

T faire travailler les points d’interaction (touchpoints) comme un tout
Pensez aux différentes façons dont vous pouvez accéder à votre solde bancaire par exemple un appelant un conseiller à votre banque, en lisant votre dernier relevé bancaire, en utilisant un service internet voir en envoyant un SMS.
Il y a un énorme potentiel d’innovation en portant une considération soigneuse aux points d’interaction. Cependant, dans la majorité des entreprises, différents départements gèrent différents points d’interaction. Qui énonce le relevé bancaire ? Qui désigne et maintient le système en ligne ? Qui est responsable de bâtiment de la banque et du comportement de ses employés ? Il est très probable que ce soit différentes parties de l’organisation qui utilisent différentes terminologies ou encore différents styles d’interaction.
Le design de service porte sur le choix des points d’interaction les plus pertinents et cherche à designer une expérience utilisateur cohérente à travers ceux-ci. Il cherche les opportunités pour introduire de nouveaux points d’interaction plus efficaces, retirer les fragiles et coordonner l’expérience utilisateur en rapport avec le message de la marque et les besoins des utilisateurs.
Un aspect majeur des innovations des points d’interaction est lié à l’expérience totale que le service offre au client à l’issue de son voyage à travers le service. Comme une chaîne qui va casser au maillon le plus faible, l’expérience utilisateur se dégrade au point d’interaction le plus faible.

O l’offre de service est la marque
Les services de marque sont différents des produits de marque. La plupart des cas il y a peu de différentiation au niveau du service. Le service et la marque sont très étroitement liés. Si on considère une banque, même une avec des services financiers significatifs, celle-ci n’offre qu’une diversification limitée des services du point de vue du client. Ce n’est que récemment que les marques de services ont commencés à se diversifier. Virigin et Tesco sont des bons exemples d’organisations qui offrent un large éventail de services sous une marque unique. Pour ces deux compagnie, il y a une compréhension claire de ce qu’offre la compagnie et cette offre tend à être plus lié à une vision qu’associé à des produits physiques.
Quand la marque et les services sont étroitement liés, l’innovation du service va influencer la marque d’une façon ou d’une autre ainsi que la façon dont les clients vous perçoive. La méthode AT-ONE se concentre sur la compréhension de comment l’offre de service est vécu à un niveau fonctionnel et émotionnel. Un processus est mis en place pour comprendre la marque et lui donner une personnalité. Une fois que cette personnalité est décrite, il devient plus facile de designer les points d’interaction.

N comment connaître ce que l’utilisateur veut, a besoin ou désire
Parler avec les utilisateurs est redevenu populaire. Quelques années avant, les organisations se focalisaient sur l’obtention de données quantitatives (les faits) sur comment leurs clients voyaient leurs services. Ceci donne des informations précieuses, un sentiment de contrôle mais ne répond qu’aux réponses qu’on souhaite. On ne peut connaitre ce que les utilisateurs veulent vous dire. En termes d’innovation, les études quantitatives ne donnent pas les réponses dont l’équipe aurait besoin. Parler au client, l’observer et l’écouter peut faire apparaître différents ensembles de besoins, profonds ou cachés.
La partie besoin de l’approche se base sur une perspective centrée sur l’utilisateur qui permet d’explorer les besoins des clients. Elle utilise les personas comme un moyen d’introduire la perspective du client et y ajoute les contributions d’une large sélection de méthodes centrées sur l’utilisateur comme les interviews, les sessions de design collaboratives, l’observation, etc. Comprendre et impliquer les clients ainsi que s’assurer que celui-ci a besoin et désire votre service est probablement une des meilleurs façons d’assurer le succès de votre service en aval.

E Des expériences qui surprennent et charment.
Les expériences définissent ce que les clients ont lorsqu’ils utilisent un service et quand ils y reviennent. La phase d’expérience de l’approche AT-ONE se construit à partir des récents développements dans notre compréhension de la façon dont les gens ressentent le service. Les clients actuels ne sont pas seulement à la recherche de solutions fonctionnelles à leurs problèmes mais désirent aussi des solutions plaisantes pour leurs problèmes de tous les jours. Apple est devenue plus désirable que Microsoft, Nokia plus qu’Ericsson ou encore Starbucks est devenu l’endroit où prendre un café. Pourquoi ? Pas à cause de leur réponse fonctionnelle mais parce qu’ils ont su capter notre plaisir. (Voir the Experience Economy de Pine & Gilmore). Les fonctionnalités et l’utilisabilité ne sont pas assez dans nos vies. Elles en sont maintenant la base. Les clients cherchent maintenant des liens émotionnels et des expériences. Les expériences sont maintenant un différenciateur précieux et offrent non seulement un service très agréable mais permet de créer et exprimer une identité, une marque.
Plusieurs outils ont été développés pour aider à utiliser les expériences comme point de départ du design. Idéalement l’objectif est de désigner l’expérience de service au début puis analyser et repenser l’offre, les points d’interaction, le service et même l’organisation pour être capable de produire l’expérience désirée.

Qui sont les designers de services ?
Le service design est une approche multidisciplinaire qui inclue et connecte différents champs d’activités et d’études. Le livre présente ainsi un ensemble de disciplines de design et de management et comment celles-ci facilitent le design de service.

Le design de produit : développer des produits ainsi que les services les accompagnants.
Le rôle des designers industriels a changé et c’est diversifié. Ceux-ci doivent maintenant gérer les processus de design, travailler comme chercheurs ainsi que contribuer aux études sur le client. Le but est de trouver les problèmes et les besoins latents dans divers aspects de la vie des gens, de répondre à l’émergence de nouveaux environnements et aux besoins des utilisateurs. Le design de produits se concentre sur l’assemblage de plusieurs perspectives : une approche centrée sur l’utilisateur, différentes méthodes de recherches et de récupérations de données aussi bien quantitatives que qualitatives et un ensemble de techniques de visualisations telles que l’esquisse et le prototypage. Un projet de design de service réussi nécessite d’intégrer les parties prenantes aussi tôt que possible dans le processus de développement.

Le design graphique : fournir des explications visuelles claires.
C’est la tâche du designer graphique que d’enclencher les modèles mentaux de chaque individu ou au moins d’influencer positivement la mise en place de représentations cognitives. Les deux tâches principales sont l’information et le branding. Le branding est là pour aider à établir une identité visuelle et une certaine familiarité aux yeux des clients. L’information de son côté a pour but de rendre les contenus abstraits et complexes accessible de façon plus simple. Le branding soutient le client afin qu’il se rapproche émotionnellement du thème ou du contexte émotionnel de l’expérience. A l’intérieur de ce contexte, le design d’information a pour but d’y associer une expérience utilisateur positive et satisfaisante.

Le design d’interaction : les services comme une série d’interaction.
Le self-service, la co-production et les réseaux sociaux sont différents aspects qui ont récemment placé le centre de l’attention sur les interactions et leur design. Une bonne interface se base sur le fait que celle-ci soit désirable, plaisante, utile et utilisable. L’utilité définit les fonctions qui vont être utilisables et utilisable représente comment les utilisateurs vont pouvoir les utiliser. Un haut niveau de désirabilité requiert un alignement interne fort, une marque forte et une bonne connaissance du management du design. Cependant, c’est un très fort différenciateur et donne une pensée commune entre les clients.

Le design social : livrer un impact social positif.
Le design de service joue un rôle important en changeant les façons de voir, en mettant à bas les notions de créativité préconçues, en illustrant activement une large et significative application du design et en impliquant plus de personne dans le processus de design.
Le design social existe comme une façon de penser à propos de quoi, pourquoi et comment le design (produit et/ou processus) peut ou doit adresser les besoins en constante évolution de la société.

Le management stratégique : pourquoi les corporations font ce qu’elles font.
Les corporations et leurs employés ont leurs propres raisons de faire ce qu’elles font même si cela peut donner un mauvais service. Il faut comprendre les modèles mentaux qui encadrent les décisions faites par les managers à trois niveaux stratégiques : corporate, business et opérationnel. Cependant chacun des modèles de management à chaque niveau ne fournit pas assez d’informations pour une culture du design de service raisonnable. Penser en termes de design permet de mettre en place de nouveaux designs et processus d’organisation qui vont plus loin que les procédures de management traditionnelles.

Le management opérationnel : la quête obstinée pour l’efficacité.
Le management opérationnel est concerné par le design, le management et l’amélioration des processus aux travers desquels les produits et services d’une organisation sont livrés. L’approche considérée comme idéal est celle de la « ligne de production » : l’idée est d’appliquer les principes de la manufacture au service et même au client comme l’a fait McDonalds. Cependant un contact plus important et plus personnalisé remet le client au centre du design de service.

Design ethnographique : prendre inspiration dans la vie de tous les jours.
Le design ethnographique permet à l’équipe de travailler par la perspective de ces utilisateurs sur des nouveaux designs pour les parties pertinentes de leur vie journalière. Cette large compréhension permet de travailler sur la génération d’idée, le développement de concept et l’implémentation. Le design de service est multidisciplinaire où des personnes avec une large compréhension dans différentes disciplines et une connaissance importante dans un domaine précis.

Menu de démarrage Windows 8

En ce début de semaine Microsoft présentait un peu plus de son prochain système d’exploitation : Windows 8.
Comme Apple et son Mac OS X Lion, Microsoft semble vouloir unifier le monde du mobile et du tactile et le monde du PC de bureau. Windows 8 introduit ainsi le nouveau système Metro (prenant la place d’Aero sous Windows 7) et s’inspirant de l’interface graphique de Windows Phone 7.

Vidéo de présentation de Windows 8

Il y a les nombreuses innovations liées aux modes connectés comme l’utilisation du « Cloud » pour unifier les données entre différents ordinateurs et faciliter la mobilité des utilités ou encore l’ensemble des services Lives.

Il y a la façon de créer des applications avec la possibilité de créer des applications directement en HTML 5, CSS et Javascript même si créer des applications de façon plus classique en C/C++ reste d’actualité. On voit l’apparition du maintenant obligatoire « market ». Quelque chose de plus intéressant du point de vue de l’écosystème d’applications que vous avez installés, celles-ci pourront communiquer entre elles. Si l’application est développé spécifiquement pour Windows 8 et son nouveau système Metro, elle ne se contente pas d’offrir une nouvelle application à l’utilisateur mais aussi un ensemble de services au système ainsi qu’autres applications installées. On y retrouve ici beaucoup de la logique d’Android (voir article présentant Android) avec son écosystème d’applications pouvant être inter-reliées si celle-ci sont conçus pour.

Il y a bien sur l’expérience utilisateur et le design de l’interface utilisateur qui subit de gros changement. On voit que le design a été pensé pour prendre en compte le tactile et les tablettes (ou la révolution du monde post-PC comme certains évènements semblent l’annoncer). Même si l’interface du nouveau système Metro peut être basculé sur la vue classique de Windows (ou plutot celle de windows 7 c’est à dire Aero). L’idée est bien de fusionner les deux mondes et d’intégrer les concepts d’expérience utilisateur propres aux tactiles vers les PCs standard.

D’abord il y a un nouvel écran de login plus fourni qui offre la possibilité de mettre en place un Picture Login : on définit une gestuelle composée de points, lignes et cercles pour s’identifier. On arrive ensuite à l’écran principal qui remplace le menu « Démarer » sous forme d’une mosaïque inspirée de Windows phone 7. Les vignettes remplacent les icônes et représentent les applications avec en plus des informations d’états de l’application (par exemple la musique en cours de lecture, les derniers tweets ..). La logique des widgets est reprise et étendue. On peut facilement naviguer à l’écran soit par les touches du clavier, soit par un geste tactile. On peut mettre sur un même écran plusieurs applications. Si on est dans un champs de saisie, un clavier tactile apparaît pour saisir les données. La question est alors : sera-t-il possible de le cacher dans le cadre d’une utilisation avec un clavier pour garder l’esthétisme ? Il sera possible de faire des recherches rapidement parmi les applications.

Je pourrais aller plus loin dans la liste des innovations et leur description mais vous trouverez toutes ces informations sur des sites comme pcinpact.com ou arstechnica.com.

La question qui m’intéresse est plus de savoir si l’idée de faire un système pour les contrôler tous (mobile, tablettes et pcs) est viable ou un mauvais choix de design comme le laisse entendre cette article : http://www.usabilitypost.com/2011/09/14/aero-vs-metro/. Est-ce possible de mélanger l’interface typique d’un pc avec un clavier et une souris et celle de nos nouveaux périphériques tactiles ?
Mon intuition personnelle est que c’est une bonne idée. Si je me fis à mon utilisation de mon PC de bureau et surtout de ce que j’aimerais y voir, cela semble me convenir car j’utilise finalement peu d’applications différentes et qu’une vue holistique d’un ensemble de widgets sociaux est quelque chose qui ne me déplairait pas. Au pire, comme à son habitude, Microsoft permet de revenir sur l’interface classique et ainsi permettre une transition en douceur.

Qu’en pensez vous ?

Edit : Cet éditorial permet de continuer la réflexion.

Le livre “This is Service Design Thinking” introduit une approche interdisciplinaire à la conception de service. Les frontières entre les produits et les services sont en train de se brouiller et il est temps d’utiliser une nouvelle façon de penser : celle du design de service. Le livre en lui-même a été conçu par les mêmes approches co-créatives (23 auteurs internationaux et encore plus de contributeurs en ligne) et centrées sur l’utilisateur qui y sont présentées.
Le livre présente ce qu’est le design de service, qui sont les designers de service, comment cela fonctionne, quels sont les outils, un ensemble de cas pratiques et enfin approfondi quelques points comme le service design et la psychologie motivationnelle ou encore la biophile.

Vous trouverez plus d’informations sur le livre sur le site officiel : http://thisisservicedesignthinking.com/

Ce résumé ne reprend pas tout le livre mais s’applique à reprendre les principales idées présentant le service de design.

Les 5 principes permettant de penser le design de service

1 Centré sur l’utilisateur

Il est nécessaire de se mettre d’accord sur un langage commun et avoir un certain degré de participation du client. Les services sont le fruit d’une interaction entre le fournisseur de service et le client. Même si les descriptions statistiques des utilisateurs sont utiles, une véritable compréhension des habitudes, de la culture, du contexte social et de la motivation des utilisateurs est cruciale. La compréhension et la divulgation de ces différentes mentalités correspond au début de la conception de service. Une approche centrée sur l’utilisateur offre un langage commun : celui de l’utilisateur du service.

2 Co-créatif

Tout le monde peut être créatif. Il n’y pas qu’un seul groupe type de clients et chaque groupe a des besoins et des attentes différents. Fournir des services demande aussi de prendre en considération les différents intervenants de l’entreprise. Ainsi une seule proposition de service peut impliquer de nombreux acteurs, de nombreux groupes de clients ainsi que différents employés et interfaces. Après s’être mis d’accord sur un langage commun, il est possible d’apporter des idées pour concevoir un nouveau service ou améliorer l’existant. Ces différentes personnes doivent s’impliquer dans le processus et être créatives. Être créatif n’est pas un don mais plutôt le fait d’écouter les idées s’écouler à travers l’esprit et être préparé à les mettre en forme. Être créatif, c’est être prêt à recevoir et mettre en forme beaucoup d’idées. L’avantage est que plus un client ou un intervenant est impliqué dans la proposition de service, plus sa loyauté et son engagement à long terme sont augmentés.

3 Une séquence

Les services sont des processus dynamiques qui ont lieu au cours d’une certaine période de temps. La chronologie d’un service est donc cruciale quand on conçoit un service car le rythme influence l’humeur de l’utilisateur. Par exemple il va s’ennuyer en attendant l’enregistrement à l’aéroport ou contraire être stressé en se précipitant à travers les contrôles de sécurité de celui-ci.
Les processus d’un service peuvent être vus comme les séquences d’un film. Le design de service utilise cette analogie pour déconstruire les processus d’un service dans des points d’interaction (« touchpoint ») et des interactions uniques. Les points d’interaction peuvent être des interactions entre humain/humain, humain/machine et même machine/machine. Chaque processus de service suit une transition en trois étapes : avant le moment du service (entrer en contact avec le service), le moment du service (quand le client fait l’expérience du service) et après le moment du service. Comme tout bon film ou pièce de théâtre, un service de qualité doit maintenir l’intérêt et une bonne narration. Comme toute pièce de théâtre, le service ne correspond pas uniquement à ce qui se passe sur le devant de la scène mais inclus aussi différents processus en coulisse. Pour atteindre une excellente performance en théâtre, les acteurs doivent répéter de nombreuses fois. C’est de même pour les services. On doit les prototyper et les tester itérativement sur les clients.

4 Révèle l’évidence

Il faut rendre l’intangible tangible. Les services passent souvent inaperçu en fond de tâche. Comment rendre conscient les clients de ces services intangibles ? Rendre un service évident permet de prolonger l’expérience du service loin après le moment qui suit les services. Utiliser efficacement cette méthode a la force d’augmenter la loyauté du client et les clients vont recommander ce service aux autres. Le but est donc d’obtenir une meilleure appréciation du client. En plus, l’évidence peut expliquer certains aspects d’un processus ou d’un point d’interaction. Par exemple, les serviettes pliées représentent le ménage effectué dans une chambre d’hotel. Si le processus d’un service est comme un film, une meilleure compréhension du travail en coulisse peut engendrer une meilleure appréciation du client.

5 Holistique.

Il faut prendre en compte l’ensemble du contexte. Même si les services sont intangibles, ils peuvent prendre place dans un environnement physique en utilisant des objets physiques et génèrent même dans la plupart des cas des résultats physiques. De façon subconsciente, les clients perçoivent cet environnement avec tous leurs sens.
Quels aspects doivent être considérés quand on désigne un service ? Il est impossible de travailler de façon totalement holistique et de considérer chaque aspect unique d’un service. Au niveau d’un point d’interaction individuel ou du moment d’un service, il faut prendre en compte l’environnement qui un impact profond sur la perception du service par le client.
Au niveau de la séquence du service, il faut prendre en compte les parcours alternatifs du client. Il y a de nombreux points d’interaction ou approches possibles.
Le fournisseur du service doit prendre en compte son organisation mais aussi sa culture interne, ses valeurs ou encore ses normes. Il faut promouvoir une pensée du service et l’importance de la motivation des employés.
Penser la conception d’un service met en avant la co-opération de différentes disciplines afin d’assurer le succès de l’entreprise à travers une expérience du client améliorée, la satisfaction de l’employé et l’intégration de processus technologique sophistiqués dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Jeff Patton commence par exposer les faits.

• Typiquement de 50% à 80% des logiciels que nous livrons échouent à atteindre leur objectif.
• Pour quatre projets qui entrent en développement, seulement un arrive sur le marché.
• Au lancement, au moins un produit sur trois échoue malgré l’étude et la planification.
• Selon le Standish Group, 64% des fonctionnalités sont rarement ou jamais utilisées.
• Ce n’est seulement qu’après la livraison que la valeur d’un produit apparait. Par exemple il compare la différence de valeur entre les backlogs (Ensemble des fonctionnalités d’un produit selon la méthodologie Agile Scrum) de l’iPod et du Zune (un des gros échecs de Microsoft).
• Délivrer des logiciels stupides rapidement ne fait que donner plus de logiciels stupides. Il faut donner du sens à ce que nous développons.

Ayant connu de nombreux projets, je ne peux qu’approuver ce constat qui est à la fois un problème pour l’entreprise mais aussi pour la motivation du développeur. C’est pour ça que j’ai très vite compris l’intérêt des visions de l’expérience utilisateur et du design thinking.

Pour Jeff Patton, il faut se concentrer sur les fonctionnalités qui ont du sens voire qui vont changer dans le monde quand le logiciel sera livré. Le but est de minimiser la sortie en maximisant les résultats.

La recherche et l’analyse donne le sens de l’état actuel des choses. Le design imagine le monde différemment de ce qu’il est actuellement.

Il présente ensuite sa façon d’améliorer ce constat selon une méthode itérative qui se base sur quatre étapes :

• comprendre le problème
• identifier des solutions (générer un maximum d’idées !)
• affiner et valider (itérer !)
• créer un plan

Etapes de Design Thinking

Comprendre le problème

C’est apprendre et non seulement recueillir des besoins. Il faut demander aux utilisateurs de raconter des histoires, laisser l’utilisateur vous apprendre leur métier et ensuite donner du sens à ce que l’équipe a apprise.

Représenter les idées permet d’être sûr qu’on s’est bien compris. A travers une discussion et la construction itérative de modèles, on arrive à une compréhension forte et commune. L’idée est donc de résoudre le problème ensemble (comme les pratiques Agiles essayent de mettre en avant).

Il faut aussi régler le problème dans son contexte.

Générer un maximum d’idées pour identifier des solutions

Il faut générer un maximum d’idées, les combiner, etc. Utiliser un tableau pour y dessiner des esquisses est une façon collaborative de générer des idées d’interfaces utilisateurs.

On peut aussi travailler des esquisses individuellement puis ensuite partager ces idées.

Partager les idées générer par le Design Thinking

Itérer pour affiner et valider les solutions

L’itération pour un Agiliste c’est incrémenter ou construire petit à petit. Pour un designer, cela correspond plus à construire une version simple, la valider puis améliorer lentement la qualité et les fonctionnalités.

Il est utile de valider les concepts avec des prototypes (du papiers, des crayons et des ciseaux suffissent), les tester si possible avec de réels utilisateurs en simulant leurs utilisations.

Prototypage dans le cadre du Design Thinking

Planifier pour continuer à apprendre pendant que vous livrez.

Votre plan nécessite des livraisons publiques et privées. Chaque livraison est une opportunité d’apprendre et d’identifier la valeur. Utiliser un développement itératif et incrémental permet de réduire le risque.

Planification liée au Design Thinking

Il fait au passage référence au challenge des marshmallows de TED pour prouver ce concept.

L’outil appellé Story Map raconte l’histoire de votre produit ainsi que son planning de sortie incrémental. Cette Story Map permet d’associer les sorties (la productivité) avec les résultats (la rentabilité).

Ma conclusion est que le Design Thinking associe Expérience utilisateur et Agilité. Il va plus loin que l’agilité car il y associe les principes d’expérience utilisateur pour définir les besoins réels : ceux qui vont assurer le succès d’un logiciel.

Mais la question est-ce que le Design Thinking est envisageable dans le contexte d’une grande partie des entreprises ?